Cuando en otra vida anterior trabajaba para la Comunicación de una prestigiosa multinacional hube de enfrentarme a pocos sucesos que generasen crisis graves para la comunicación. Uno de ellos fue la muerte en accidente de un obrero de una subcontrata. De esos dolorosos días y de cómo se trataron las cuestiones más espinosas aprendí mucho. Pero más de mis compañeros, de mis compañeras, de periodistas y de tantos buenos expertos Directores de Comunicación que he conocido.

De esas enseñanzas pueden sintetizarse siete conductas patológicas en términos comunicativos, siete pecados capitales de la Comunicación de Crisis a los que son tentados los dirigentes de organizaciones políticas, empresariales y de todo tipo.

1.- Sustituir al experto: si uno no sabe de algo y comunica sobre ese algo la probabilidad de equivocarse es alta. La equivocación se convertirá en daño si tiene que emplear instrumentos sofisticados de información – Internet, redes, medios audiovisuales – o un lenguaje para cuyo utilidad comunicativa no ha recibido formación. Finalmente, el daño crecerá exponencialmente si tiene que responder a periodistas profesionales. No es descartable el colapso de la organización de no producirse un cambio, que no siempre es posible hacer a tiempo.

2.- Pluralidad de portavoces: en organizaciones complejas una vez originada la crisis la probabilidad de contradicción interna es geométricamente proporcional al número de portavoces. Muchas veces los desmentidos que hay que difundir para corregir errores y faltas son fuente de nuevos malentendidos cuando no de chistes y puestas en evidencia de responsables: un remedio peor que la enfermedad.

El Ala Oeste de la Casa Blanca. Secretaria de Prensa

3.- Complicar lo sencillo: la opinión pública abomina de lo complejo: si no puede entenderse el mensaje se alimenta la sospecha de falta de veracidad. Y ésta es pecado mortal en Comunicación. Los creadores de opinión y sus gestores – periodistas, comunicadores – tienen que hacer llegar las informaciones creíbles que responda de modo inteligible a las preguntas básicas: qué, quién, dónde, cuándo y cómo. Las cinco “w” (anglosajonas) de la noticia.

4.- Querer contentar a todos: cualquier organización, sea consciente de ello o no, tiene unos vínculos de distinta naturaleza e intensidad con sus “stakeholders”. Estos son los grupos formales e informales con los que se relaciona por su actividad ordinaria (proveedores, clientes, autoridades locales, empleados, vecinos, etc.). Uno debe evitar dañar a ninguno nunca y menos durante la crisis, pero por encima de los stakeholders están la verdad y los seres concretos vulnerables. En ocasiones la sencillez lleva al silencio para no herir.

Conocer y respetar a los implicados

5.- Cebar al adversario: nadie, ninguna organización, está al abrigo de haberse creado enemigos o adversarios. En la política esta oposición está institucionalizada. En los negocios pueden nacer de la vida en competencia. La organizaciones que conocen y respetan a su adversario habrán sabido reconocer a los líderes y los habrán tratado para saber qué información y en qué momento han de recibir. Si lo han hecho bien no darán datos, no proferirán frases ni harán gestos que se consideren provocadores. Mucho menos actos que les den argumentos para dificultar la gestión de la crisis.

La persona y su integridad en el mensaje

6.- Olvidarse de los sentimientos: ya se trate de un brote epidémico, un accidente de avión, barco o tren, un producto nocivo o un escándalo de dinero las cifras son secundarias a las personas. Los prejuicios sobre los beneficios económicos, los réditos electorales futuros y hasta las propias opiniones sobre los protagonistas afectados han de desaparecer de nuestro imaginario y de nuestro lenguaje para centrarnos en los que sufren, los que temen y los que pierden: como decía un ministro español de Interior, las víctimas siempre tienen razón. Y esa razón está cuajada de sentimientos a flor de piel. No lo digas si no lo harías hoy mirándole a los ojos.

7.- Dejar la Comunicación de Crisis para cuando haya crisis: En una fábrica en la que trabajé pude conocer cómo de en serio se tomaban el peligro del fuego. Eran muy conscientes del valor insustituible de las personas y del valor difícilmente sanable de los activos en caso de incendio. Por ello disponían de material actualizado, equipos contraincendios muy preparados que, lo mismo que la plantilla, eran entrenados en periódicos simulacros. Además la Dirección General y la Compañía de Seguros sometían el sistema a auditorías dos veces al año. No acabo de entender que muchos líderes de organizaciones políticas y empresariales observen el riesgo de incendio de sus activos intangibles – fama, prestigio, integridad, credibilidad – y no se preparen con la ayuda de profesionales. Llamar a un gabinete de Comunicación sólo cuando aparecen los primeros cientos de tweets críticos, es como mandar a buscar un extintor a la ferretería cuando ya saltaron las alarmas de incendio en curso.

Estamos a tiempo de preparar la comunicación satisfactoria. Y si estamos a tiempo se lo debemos.

Comunicar antes, durante y después

Idea fuente: La Comunicación es virtud al servicio de las personas y su organización.

Música que escucho: «New York Mining Disaster 1941«, Bee Gee (1967).

José Ángel Domínguez Calatayud